Carrefour quer ir além da comida e disputar com Magalu e B2W, diz executivo

Uma aquisição mexeu com o mercado, mas quem pode sair ganhando é o consumidor. Com a compra do Grupo Big por R$ 7,5 bilhões, o Grupo Carrefour pode se tornar uma varejista de R$ 100 bilhões em faturamento — três vezes mais que o maior concorrente direto.

“Vamos converter algumas lojas, e quem tem o menor preço? O Carrefour. Então, o consumidor do Big vai se beneficiar. No caso do Atacadão, é a mesma coisa. É uma transação que vai devolver poder aquisitivo para o brasileiro”, afirma Sébastien Durchon, diretor financeiro do Carrefour ao  CNN Brasil Business.

O executivo afirma que o Carrefour não vai parar apenas no varejo de alimentos. Ele, aliás, enxerga uma vantagem competitiva em relação a outros concorrentes que estão entrando agora nesse mercado, como Magazine Luiza e B2W.

“Muitos entraram, mas nem todos tiveram sucesso. O nosso futuro não é só os alimentos. Nós só capturamos os clientes com eles.” Tanto é que o varejo tradicional (ou não alimentar, digamos assim) já é responsável por uma receita de R$ 3 bilhões somente nos canais digitais, segundo Durchon.

A compra da rede de supermercados aumenta esse potencial, especialmente, porque o Carrefour vai poder estruturar a área digital do Big do zero, já que a empresa deixou de lado o e-commerce. Ao todo, o Big conta com cerca de 15 milhões de consumidores.

Confira a entrevista completa a seguir:

Desde quando vocês estão em negociação com o Grupo Big?

Sempre tivemos interesse no ativo. Quando o Walmart saiu do país, nós deixamos claro que tínhamos interesse na aquisição. Mas, na época, preferiram fazer uma transação com a Advent, por enxergarem como mais simples e rápida. Mas essa última conversa foi bastante recente. Eles lançaram o processo para o IPO no fim do ano passado e queriam explorar uma transação. A partir desse ano, o negócio entre as partes ficou mais ativo.

Vocês vão trocar todas as bandeiras do Grupo Big por Atacadão e Carrefour?

Para nós, não há necessidade de colocar uma bandeira do Carrefour em todas as lojas. Um exemplo é que 70% do nosso negócio vem do Atacadão. O que sempre procuramos é eficiência e ajudar os nossos clientes. No caso do Big, a nossa avaliação é que a nossa operação de hipermercado e cash & carry (atacarejo) é mais eficiente.

E quanto as outras bandeiras?

O Sam’s Club, por exemplo, é um bicho totalmente diferente. Então, não faz sentido mudar a bandeira. E com o Sam’s Club teremos um terceiro modelo que já dá um lucro bem razoável. E nós queremos melhorar ainda mais o modelo com novas ideias. Na primeira avaliação, nós enxergamos 60 lojas a mais do Sam’s Club [atualmente, são 35].

No Nordeste, há bandeiras fortes, como a BomPreço. E respeitamos ela. Não está 100% definido, mas a tendência é que vamos integrar as duas marcas [Carrefour]. A nossa questão é aprender e ver o que faz sentido. Temos uma abordagem pragmática. Vamos manter as bandeiras quando fizer sentido.

Acredita que o Cade pode criar algumas barreiras com uma empresa que se tornará ainda maior? O consumidor pode ser lesado?

O Brasil é um país continental, mas o varejo de alimentos é muito local. Com isso, você vai para qualquer região do país e encontra bandeiras muito fortes. Para nós, sempre foi e sempre vai ser um mercado supercompetitivo. É um setor com margens superbaixas e, caso quiséssemos subir o preço, um novo concorrente entraria e cobraria menos. A barreira de entrada não existe. No fim, o cliente vai se beneficiar [da aquisição]. Vamos converter as lojas, e quem tem o menor preço? O Carrefour. O consumidor do Big vai se beneficiar. No caso do Atacadão é a mesma coisa. É uma transação que vai devolver poder aquisitivo para o brasileiro.

Mas há sobreposição?

Há um pouco de sobreposição, e temos que olhar isso pelo lado do Cade. Vamos observar cada praça e separar os mercados. Pode ter algum remédio? Pode. Mas não achamos que vai ser algo tão grande.

Como vocês vão reestruturar a operação do e-commerce do Big?

Hoje, o Big não tem e-commerce. São uns 15 milhões de clientes que vão ter acesso às lojas e a programas de fidelidade em todos os sites do grupo. Para nós, é uma das grandes sinergias e com um investimento adicional zero. O mesmo vai acontecer com as parcerias, com Rappi e Cornershop.

O ritmo de expansão do Atacadão vai mudar?

Costumávamos abrir 20 lojas por ano. Neste ano, vai ser diferente, pois vamos reabrir as lojas que compramos do Makro, o que vai dar 45 unidades. Vai ser um ano de muito crescimento. Depois da aprovação da aquisição, é possível que a gente reduza o ritmo de novas lojas. Mas nós enxergamos potencial para expansão.

Fazer um movimento desse tamanho no meio de uma pandemia é arriscado?

Não temos receio de fazer esse tipo de movimento. A estratégia da empresa não mira o curto prazo. A nossa estratégia é de longo prazo. Por agora, esses próximos meses serão desafiadores, mas vamos gerar uma página de maior crescimento à frente.

Estão olhando novas aquisições?

É uma transação grande e há muito trabalho pela frente. No curto prazo, não temos outras aquisições em vista. Mas o Carrefour fez outros movimentos, como a compra do site de receitas CyberCook, que foi integrado ao sistema, e também outros negócios de tecnologia. Esses tipos de movimentos podem ser feitos.

Como você enxerga a entrada de novos players no setor de alimentos? Magazine Luiza e B2W já estão investindo pesado nessa área. 

Muitos deles estão tentando entrar no setor de alimentos, e é muito interessante ver essa paixão nova para eles. E existe um motivo para eles fazerem isso: o segmento traz recorrência de compra e é algo que nós temos. Mas é um tipo de mercadoria que não é fácil de operar. Muitos entraram, mas nem todos tiveram sucesso. E o varejo não alimentar já é importante para o Carrefour. Apenas no digital, vendemos R$ 3 bilhões nessa área e queremos aumentar.  A oportunidade está aí e, do ponto de vista da transação com o Big, aumenta ainda mais. O nosso futuro não é só os alimentos. Nós só capturamos os clientes com eles.